¿Cómo realizar una correcta gestión de riesgos corporativos en un contexto de incertidumbre y desconfianza como el actual?

La semana pasada se publicó el nuevo informe de Riesgos Globales del World Economic Forum (WEF, por sus siglas en inglés), un documento de referencia para aquellos que se dedican a la gestión de riesgos corporativa, ya que nos permite conocer las principales inquietudes y riesgos emergentes a los que nos enfrentamos en la actualidad, pero también con cierta proyección a corto y medio plazo.

El análisis de los resultados de este año refleja con claridad la creciente preocupación global ante el contexto geopolítico y los conflictos armados (tanto actuales como potenciales), que están generando un clima de incertidumbre y desconfianza sin precedentes. Esta situación impacta de manera especial en la Unión Europea, que se ve obligada a gestionar tensiones con países tradicionalmente considerados “hostiles”, pero también con países considerados “amigos”. La confrontación geoeconómica entre grandes bloques, el aumento de conflictos interestatales, las restricciones comerciales estratégicas y el resurgimiento de políticas autoritarias han configurado un entorno volátil, en el que la previsibilidad disminuye y la capacidad de anticipación de las organizaciones se ve seriamente limitada.

Si echamos la vista atrás, atendiendo a la evolución de los riesgos más relevantes recogidos en los informes anuales del WEF, observamos una transformación profunda en las amenazas que afectan a gobiernos, mercados y organizaciones. La pandemia actuó como un punto de inflexión que puso en evidencia la fragilidad de los sistemas globales, pero lo verdaderamente relevante es cómo, año tras año, los riesgos se han vuelto más interdependientes, simultáneos y persistentes. Las crisis han dejado de ser episodios aislados para convertirse en un entorno de disrupción permanente, donde factores geopolíticos, tecnológicos, climáticos y sociales se superponen, aceleran y multiplican entre sí.

Si bien los riesgos tradicionales con mayor impacto se concentraron en ámbitos económicos y sociales: inflación, tensiones en las cadenas de suministro, desigualdad creciente, envejecimiento de la población, etc., a medida que se avanzó hacia 2024 y 2025, el foco global se desplazó hacia un fenómeno que hoy domina los análisis de corto plazo: la inestabilidad geopolítica.

Paralelamente, el riesgo climático, que deriva en fenómenos meteorológicos extremos, la pérdida de biodiversidad, la degradación de ecosistemas, etc., se ha consolidado, en un horizonte a medio y largo plazo, como otro de los riesgos de mayor impacto en la vida diaria de las personas, pero también en el de las organizaciones.

Y dentro del bloque de los riesgos más significativos en la actualidad, no podemos obviar un tercer bloque que emerge con especial intensidad: los riesgos tecnológicos. La expansión acelerada de la inteligencia artificial, la automatización masiva, la inseguridad cibernética y la creciente capacidad de generación de desinformación sitúan la tecnología tanto como una fuente de oportunidades como de amenazas significativas. La rápida inclusión de sistemas de IA en procesos críticos —producción, logística, decisiones financieras, gestión del talento, diseño de productos— está transformando no solo los modelos de negocio, sino el rol de los profesionales y la forma en que se organiza el trabajo. Este fenómeno se vuelve especialmente sensible en un contexto donde la polarización social, el deterioro del debate público y la erosión de ciertos derechos avanzan en paralelo.
 

Exigencias del entorno actual a las organizaciones y a su función de gestión de riesgos

El panorama de riesgos que enfrentan las organizaciones ya no puede gestionarse mediante metodologías lineales o estáticas. Hoy, más que nunca, se exige una gestión de riesgos ágil, dinámica y orientada a la anticipación, capaz de absorber incertidumbre, responder a disrupciones repentinas y garantizar la continuidad operativa incluso en escenarios altamente inestables.

1. Comprender y monitorizar los riesgos de forma integral

Un primer pilar de esta revisión estratégica implica reforzar las capacidades de análisis y monitorización de riesgos, especialmente aquellos vinculados a la cadena de valor. Las organizaciones deben conocer a qué riesgos se enfrentan y para ello, será necesario hacerse preguntas y analizar diversos aspectos como, por ejemplo:

• ¿El mercado de mis productos y servicios incluye regiones o zonas de riesgo geopolítico, social, económico, ambiental?

• ¿Cuáles son mis fuentes de suministro y de dónde provienen? ¿Se pueden ver amenazadas por los conflictos actuales (o potenciales)?

• ¿Qué tipo de materias primas resultan críticas en mi ciclo productivo y existe disponibilidad a corto/medio plazo?

• ¿Mis fábricas, centros logísticos, almacenes, oficinas, etc., se encuentran en lugares expuestos a fenómenos ambientales extremos?

Las organizaciones con proveedores o centros de producción situados en regiones afectadas por conflictos, tensiones diplomáticas o políticas gubernamentales intrusivas se encuentran ante vulnerabilidades críticas. El acceso a materias primas, componentes tecnológicos o servicios especializados puede verse interrumpido de forma súbita, lo que obliga a disponer de planes de contingencia, segmentación geográfica de proveedores, diversificación de fuentes y evaluaciones continuas de exposición. La gestión de la cadena de suministro se convierte así en un elemento estratégico, no meramente operativo.

2. Reforzar los mecanismos de adaptación y respuesta ante eventos inesperados

Un segundo pilar clave es la preparación ante eventos de riesgos menos probables pero de impactos críticos o catastróficos, lo que requiere consolidar sistemas de continuidad de negocio, protocolos de crisis y mecanismos de respuesta rápida. Las mejores prácticas muestran que las organizaciones más resilientes son aquellas capaces de activar estructuras temporales de decisión, coordinar flujos de información internos y externos, priorizar operaciones críticas y reconfigurar rápidamente recursos y procesos. Esta capacidad de adaptación, tradicionalmente más extendida en sectores regulados o infraestructuras críticas, debe ahora ampliarse a prácticamente cualquier actividad empresarial.

3. Gestionar de forma responsable los riesgos tecnológicos

En tercer lugar, cobra especial relevancia la gestión de riesgos tecnológicos, con la ciberseguridad como punto de partida, pero no como único elemento. La incorporación de la inteligencia artificial en operaciones diarias exige políticas claras de uso responsable, mecanismos de supervisión humana, controles sobre sesgos algorítmicos, criterios de calidad de datos y planes específicos para mitigar impactos sobre el capital humano. Las organizaciones necesitan formar a sus equipos en competencias digitales avanzadas, redefinir roles, rediseñar procesos y establecer marcos de gobernanza que garanticen que la tecnología potencia —y no debilita— la capacidad operativa y la confianza interna.

 

La resiliencia como ventaja competitiva

La identificación precisa de los riesgos a los que una compañía está verdaderamente expuesta es el primer paso para definir estrategias eficaces. No todas las organizaciones afrontan las mismas amenazas, pero todas necesitan marcos sólidos de evaluación, priorización y respuesta.

En un entorno marcado por la incertidumbre y la desconfianza, las empresas que integren la gestión de riesgos en su estrategia corporativa, con el apoyo de áreas como Control Interno, Auditoría Interna y comités especializados (Sostenibilidad, Ciberseguridad, etc.) estarán mejor preparadas para proteger su continuidad y aprovechar las oportunidades que surjan incluso en los escenarios más complejos.

La resiliencia ya no es un concepto abstracto, es una capacidad estratégica que diferencia a las organizaciones capaces de adaptarse, anticiparse y prosperar en un mundo cada vez más cambiante.