EL RETO DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

El Instituto Nacional de Estadística contabiliza 4.760 filiales de empresas españolas en el extranjero. Prácticamente el 10,8% están situadas en Portugal, seguido de Francia (el 8,4%), Reino Unido (6,8%), México, Estados Unidos, Polonia, Brasil Italia Argentina y Perú. 

Además de las filiales, existen otras formas de implantación en el exterior, muy utilizadas por nuestras empresas, como son las sucursales, establecimientos permanentes y oficinas de representación. No existen datos sobre este tipo de implantaciones en el exterior pero sí sabemos que estas estructuras, que intentan evitar la complejidad de las filiales, son muy utilizadas por las empresas españolas. 

En función de las necesidades operativas de las empresas en el país de destino, se puede iniciar la implantación con una mera oficina de representación, que desarrolle tareas de promoción comercial. Sin embargo, a medida que el personal del país asume funciones ejecutivas, será necesario buscar la manera más óptima de estructurar la implantación, con el objetivo de que las actividades desarrolladas, tributen por el impuesto sobre beneficios de cada país, en base a un estudio de precios de transferencia. 

En los últimos dos años, el acceso a la financiación combinado con la vuelta a los beneficios y al crecimiento de las empresas españolas, ha hecho que multitud de empresas estén ejecutando planes de implantación en el exterior. Ese afán de expansión internacional nos recuerda la complejidad de la gestión internacional en relación a las obligaciones contables, fiscales, laborales y regulatorias en general.

En el momento en el que una compañía toma la decisión de expandirse internacionalmente, existe una infinidad de aspectos burocráticos a tener en cuenta. Lo más importante a planificar es, sin duda, las decisiones que afectan al negocio, no hay que olvidar que los aspectos comerciales y productivos son los más relevantes en cualquier proyecto internacional. Sin embargo, en el proceso de expansión también debe decidirse el modelo de gestión administrativa, financiera, laboral y regulatoria. Resulta necesario que la empresa decida cómo gestionar estos aspectos para lograr objetivos de control, eficacia y optimización de riesgos costes. 

La gran variedad de regulaciones, de idiomas, de diferencias culturales no deja de sorprender a nuestros clientes (y a nosotros mismos) y nos hace recordar las conclusiones de nuestro estudio de tendencias del Outsourcing que hicimos en BDO hace algunos años. 

En nuestro estudios hablábamos de que la gestión de procesos financieros, contables y de nóminas se puede llevar a cabo de forma centralizada o descentralizada, in house o a través de un proveedor de servicios, se pueden gestionar los países con un organigrama estándar o mediante un centro de servicios compartidos que, a su vez, puede ser externalizado en todo o en parte. Nuestro estudio certificó la tendencia creciente en separar del núcleo funcional de las empresas, aquellos procesos que no son parte del negocio como son precisamente los aspectos administrativos, laborales, financieros y regulatorios. 

Las empresas que participaron en el estudio nos trasladaron que las regulaciones de cada país eran demasiado diferentes y que, en consecuencia, una gestión centralizada basada en el control absoluto de los procesos no compensaba las desventajas de los riesgos que implicaba la falta de actualización y práctica sobre la normativa local. Por este motivo, el estudio concluía que el modelo preferido por las empresas se basaba en el cumplimiento global con entrega local (Global compliance & local delivery), es decir, un servicio prestado localmente, en el país correspondiente, por un experto en la materia pero con una coordinación global que controle y supervise el cumplimiento de todo el proceso. 

En nuestro día a día, el ejemplo más evidente lo encontramos en la gestión de nóminas internacional. La complejidad de los planes de pensiones en el Reino Unido, el sistema de categorías laborales en Francia o los cambios constantes de normativa en Italia hacen que en muchas ocasiones sean los propios empleados del país de destino quiénes marcan la política de recursos humanos, en perjuicio de unas empresas que realmente no tienen una visibilidad sobre lo que ocurre. 

El modelo de Global Compliance & Local delivery consigue que la empresa esté al corriente de las novedades legislativas en todos los países, se optimiza el circuito de gestión de nóminas y se rebajan los costes de prestación de servicio. 

Pero estas no son las únicas ventajas de los servicios de coordinación internacional, la coordinación debe ir acompañada de una plataforma tecnológica que cubra dos objetivos que bajo nuestro punto de vista son fundamentales: la visibilidad de los procesos mediante un cuadro de mandos actualizado en tiempo real y la trazabilidad de las acciones para garantizar que todos los procesos cuentan con la debida supervisión de la firma y aprobación por parte de la empresa. 

En definitiva, nuestra experiencia es que en el proceso de expansión internacional, resulta necesario contar con una firma de servicios profesionales con presencia global, pero todavía es más importante seleccionar un compañero de viaje que, además de implantación, tenga soluciones tecnológicas, capacidad de servicio en cada país y una experiencia en la coordinación que permita a la empresa crecer con solidez.